İşin Mutfağından

03.06.2017 | Ayhan ARTAR

Halkbank’tan Ayrılırken (Halkbank ve Pamukbank Birleştirme Projesi)

Değerli Dostlar;

İlişikte verilen yazı başarı ile yönetilen Halkbank ve Pamukbank sistemleri birleşme projesini proje yönetimi bağlamında değerlendirmekte ve ayrıca Halkbank geleceği açısından neler yapılması gerektiğini anlatmaktadır. Bu yazıyı Halkbank’tan ayrılmadan önce (21 Kasım 2004) üst yönetime göndermiştim.

Özün sözü; yazımız önemli bir başarının sürdürülebilirliği adına gelecek yönlendirmesi yapmaktaydı. Yaşanmışlıklarımızı geleceğe taşımak adına bilmemiz gerekenleri sizler ile paylaşmak istedim.

Bu yazı başarının zafer sarhoşluğu ile kaleme alınmamıştı. Esas farkı da buydu.

HALKBANK – PAMUKBANK BİRLEŞME KOORDİNASYON OFİSİ ÇALIŞMALARI DEĞERLENDİRME RAPORU

Sektörümüzün yaşadığı en önemli değişim projelerinden birini gerçekleştirmek üzere, farklı birikimlerimizi biraraya getirerek başladığımız Halkbank – Pamukbank Birleşme Projesinin ilk ve en önemli aşamasını başarıyla tamamladık.

Bir kurumun başarısı, projelerin performansına bağlıdır. Başarılı projelerin ise planları, bütçeleri olmalı ve işin sonunda mutlaka sorgulanmalıdır. Bugüne kadarki Haftalık Proje İzleme Çizelgelerindeki tesbitlerimiz ise, projelerin ilerleme grafiğinin sistem geçişindeki aynı hıza ayak uyduramadığı şeklindedir. Hepimizin bildiği üzere projeler, hedeflere ulaşabilmek için birer araçtır. Projesiz bir hedef de, yalnızca bir niyet, bir dilek olmaktan öteye gidemez. Bankamız Ana Birleşme Projesinin Hedefi de, çalışanlarının aynı Vizyona yönelik olarak, tüm iş süreçlerinde, en iyi uygulamaları tespit edip, ortak bir yöntem belirlemeleri ve birleşmeden doğan sinerjinin tüm birimlere yaygınlaştırılmasıdır.

Birleşen bankanın gücü, en az bilişim ve de yönetim sistemlerinin iyi olması kadar, bu sistemleri kuran ve iyi işleten personeline de bağlıdır. Proje, bir ekip işidir. Ekip üyelerinin, pozisyon ve ünvanlarını bir kenara bırakarak aynı amaç ve proje planı çerçevesinde, zaman kaybetmeden çalışabilmeleri için mevcut Proje tanımlama dokümanlarını ya da en son Haftalık İzleme Çizelgelerini yeniden gözden geçirmeleri gerekmektedir.

Bu çalışma sırasında, proje amacını ve çerçevesini, proje liderini, proje planında yer alan adımları, önceliklerini, her bir adımın sorumlusunu ve proje süresini netleştirelim. Varsa beklenen diğer proje adımını ya da problemleri Haftalık İzleme Çizelgesi üzerinde belirtelim.

Proje kapsamı doğru belirlenmezse sorumluluklar da doğru belirlenemez, projenin performansı da ölçülemez. Proje yoğunlaşmayı gerektirir; bir başı bir de sonu vardır; uzayıp giden projeler proje olmaktan çıkar. Biz, proje ekipleri olarak bu dayanışma ve ekip ruhunu tüm Banka çalışanlarına örnek olacak şekilde göstermeliyiz ki SİNERJİYİ banka düzeyinde yaygınlaştıralım.

VERİLER

  • - Halk Bankası matriks organizasyonel yapılanma temel alınmıştır.
  • - Söz konusu yapılanmaya karşılık gelen Pamukbank yapılanmasıyla eşleştirmeler yapılmıştır.
  • - Genel Müdür Yardımcılıkları itibariyle Proje Alan Sorumluluları belirlenmiştir.
  • - Alan Sorumlularının üzerinde görevli bir Proje Yöneticisi belirlenmiştir (aynı zamanda bir alanında sorumlusudur).
  • - Halk Bankası ve Pamukbank Yönetiminden Proje Komitesi adı altında en üst düzeyde karar organı oluşturulmuştur.
  • - Projelerin sekreteryalığı ve bütünleşik sürmesine yardımcı olmak üzere Koordinasyon Ofisi meydana getirilmiştir (her iki bankadan organizasyon işlerine hakim kişiler bu ofiste yer almıştır).

İSTENENLER

  • - Proje Yöneticisi, projenin etkin takibi ve başarıyla sonuçlanması amacıyla tüm alan sorumlularından, sorumluluk alanları itibariyle birleşme projesinde yer verilmesi gerekli olan konuları içeren bir Proje Tanımlama Dokümanı talep etmiştir. Her iki bankadan konuyla ilgili yetkin görevlilerin yer alması talep edilen dokümanın ayrıca Zaman çizelgesine bağlanması istenmiştir. Böylece bütün olarak birleşme projesine ait tüm dokümanların zaman çizelgesiyle birlikte tek bir liste halinde görünmesi amaçlanmıştır.
  • - Daha sonra söz konusu Proje Tanımlama Dokümanı çerçevesinde ekiplerin düzenli toplantılar yaparak gelişmeleri raporlamaları için Haftalık Proje Durum Raporu hazırlamaları ve bunları toplantı tutanaklarıyla birlikte Koordinasyon Ofisine göndermeleri istenmiştir.
  • - Koordinasyon Ofisinden beklenen ise görev geçişleri, projenin zaman çizelgesine uygun yürüyüp yürümemesinin takibi ve projede gelinen aşamaların Yöneticisine raporlanmasıdır.

KARŞILAŞILAN SORUNLAR

  • - Proje Tanımlama Dokümanları ile Zaman Çizelgeleri istenilen zamanda tek bir liste haline gelecek şekilde Koordinasyon Ofisine gönderilememiştir.
  • - Proje Tanımlama Dokümanını 17.11.2004 birleşme tarihi itibariyle göndermeyen birimler vardır.
  • - Alt proje ekiplerinin ve proje liderlerinin belirlenmesinde yetersizliklerle karşılaşılmıştır.
  • - Proje Yönetimi ve Uygulaması anlayışı Bankada eksik kalmıştır. Matriks organizasyonel yapılanmanın ve proje yönetiminin ruhu itibariyle hiyerarşik kademelerin ortadan kalkması ve alt proje liderinin başkanlığında hangi unvan/görevde olursa olsun çalışanların toplanması gerekirken, bu anlayışa ters davranışlar sergilenmiştir.
  • - Hangi işlerin proje olması gerektiği, hangilerinin rutin işler olduğu çelişkisi yaşanmıştır.
  • - Alt projelerde de öncelikler belirlenip, bu öncelikler sırasıyla yerine getirildikten sonra, diğer alt projelere geçilmesi daha uygun olmasına rağmen, öncelikli alt projelerin dahi sonraya bırakıldığı görülmüştür.
  • - Görev-Yetki Yönetmeliklerinde ortaya çıkan farklılıklar ve her iki banka birimlerinin bire bir örtüşmemesi aksaklıkları da beraberinde getirmiştir. Bu durum Koordinasyon Ofisine olağanüstü aşırı yük getirmiştir.
  • - Organizasyon Şemasının açıklanmaması ilgili tüm birimlerin işlerinde aksamalar yaratmıştır.
  • - Çalışma alanı sorumluları ve alt proje liderleri, Koordinasyon Ofisinden yeterince etkin yararlanmamıştır. Raporlar yeterince değerlendirilmemiş, gerekli uyarılar zamanında yapılmış olmasına rağmen etkili biçimde göz önüne alınmamıştır.
  • - Proje Yöneticisinin aynı zamanda Alan Sorumluları arasında yer alması Proje Yönetimi açısından uygun düşmemiştir.
  • - İki banka birleşmesi ya da devri gibi büyük operasyonlar söz konusu olduğunda, Koordinasyon Ofisi uygulamasının da bağımsız bir yapılanma olması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Burada unutulmaması gereken hususlardan birisi de büyük çaplı projelerle ilgili görevleri yürüten Organizasyon Daire Başkanlığının oldukça önemli, zaman ve ekip gerektiren kendi öncelikli projelerinin olduğudur. Mevcut şartlar altında, iş süreçleriyle ilgili daha küçük çaplı projeler Organizasyon Daire Başkanlığı içerisindeki bir ekip tarafından yürütülebilir.
  • - Bu denli büyük bir projenin bütçesinin olmaması ve bütçe kontrolü altında çalışılmaması da ayrıca değerlendirmesi gereken konulardandır.
  • - Alt Projelerle ilgili toplantılarda genel anlamda bir düzensizlik görülmüştür. Toplantı yeri, gündemi ve ekipleri uygun seçilmeden toplantılar yapılmak suretiyle gereksiz maliyet ve zaman kaybına yol açılmıştır.
  • - Alan Sorumlularının yeterince projelerine sahip çıkmamaları nedeniyle projelerin çoğunluğu Bilgi Sistemleri birimlerince yürütülmüştür. Dolayısıyla işin sahipliği ve karar verme süreçleri arasında sıkıntılar yaşanmıştır. Bu noktada özellikle Halk Bankası’ndaki dağınık yapı nedeniyle koordinasyon sıkıntısı yaşanmıştır.

KAZANIMLAR

  • - 17.11.2004 tarihi itibariyle gösterilen büyük özveri neticesinde sistem geçişi başarıyla tamamlanmıştır.
  • - Her iki banka ister proje, ister iş olarak tanımlansın önemli bir deneyim yaşamış ve kurum hafızasına yeni bir başarı halkası eklemiştir.
  • - Projelerle çalışma anlayışı bütün eksikliklerine rağmen bazı kesimlerce kabullenilmiş ve büyük bir özveri sergilenmiştir. Özellikle Bilgi Teknolojileri ve Operasyon birimlerinin olağanüstü gayreti ve titizliği takdir edilmelidir.
  • - Gerek Proje Yöneticisinin gerekse Koordinasyon Ofisinin bundan sonraki projeleri daha etkin şekilde yürütmeye yönelik bilgi birikimlerinin arttığı, bu konuda tecrübe kazandığı düşünülmektedir.

Dr. Öğr. Üyesi Ayhan ARTAR
Halkbank Organizasyon Daire Başkanı; Halkbank – Pamukbank Birleşme Projesi Koordinasyon Ofisi Yöneticisi; 11 Aralık 2004, Ankara

Ayhan ARTAR, çalışma yaşamı boyunca kurumsal gelişim ve büyüme altında stratejik planlama ve kontrol, iş geliştirme ve basitleştirme, verimlilik ölçümü ve performans yönetimi, eğitim ve gelişim; maliyetlendirme ve fiyatlandırma uygulamaları konularında hizmet vermiştir.

Çalışma konularında basılmış uygulamalı eserleri ve makaleleri bulunmaktadır.